Experiências estão no centro da inovação e do papel dos gestores de marketing
As experiências estão no centro da inovação e da definição dos novos papeis dos gestores de marketing. Essa foi a principal conclusão daqueles que puderam acompanhar os dois primeiros painéis do ENA 2018, realizado hoje, no teatro da Unibes Cultural, em São Paulo.
O primeiro painel teve como tema “Incubar a Inovação: O que é Preciso e Como Fomentar a Disrupção”. O debate sobre este tema contou com a participação de Nathalie Trutmann, gerente geral América Latina da Hyper Island, e Leandro Esposito, Country Manager do Waze. A moderação foi de Igor Puga, diretor de Marca e Marketing do Santander e diretor da ABA.
Em sua participação, Nathalie contou sua história de vida, que deu uma guinada desde 2004, quando deixou de ser gerente de Produtos de uma empresa do segmento lácteo no Sri Lanka para se mudar com o marido para o Brasil. A partir daí ela teve diversas experiências, que vão desde a produção e venda de artesanato, passando pela articulação de palestras no Peru, e chegando ao contato com inovação e tecnologia, na FIAP. Durante o trabalho para a faculdade teve uma experiência transformadora ao conhecer a Singularity University, em 2009, onde conheceu pessoas que arriscaram tudo para inovar em um modelo de trabalhar o conhecimento e as mudanças nos modelos convencionais dentro das organizações.
“Conto essa história para mostrar que as pessoas precisam explorar suas capacidades de, propositalmente, colocar um frio na barriga, de se verem em situação de vulnerabilidade. Não há fórmula para a inovação e disrupção. Tudo depende de mergulhar no desafio”, explica. Para Nathalie, criar condições para inovar é simples e depende do questionamento transparente sobre as métricas que usamos para medir a própria vida e o quanto nos propomos a seguir caminhos inexplorados no dia a dia. Segundo ela, esse movimento envolve a imersão em experiências não tão prazeirosas e cercadas de incertezas. “É preciso abrir espaços para novos discursos, bem como ouvir o non-sense”, defende.
Em uma linha mais pragmática, Esposito apontou um mundo em transformação que precisa explorar a força colaborativa das comunidades e as ondas de tecnologia para buscar inovação. “Para isso é necessário um propósito claro e velocidade de adaptação. O Waze, por exemplo, passou da venda de mapas para o marketing de mobilidade, considerando o momento em que os consumidores estão em trânsito. Essa decisão surgiu após um encontro com os consumidores da plataforma, levando em conta que eles entenderam nosso propósito de ‘eliminar o tráfego, todos juntos’”, conta.
Durante a moderação, Puga colocou em perspectiva o fenômeno da inovação em escala como um efeito cultural e levantou um questionamento sobre o surgimento da inovação. Ela parte de um grupo de pessoas muito inspiradoras e disruptivas ou do ambiente inovador que desperta as pessoas para esse movimento?
Para responder, a executiva da Hyper Island disse que o ambiente precisa estar preparado para receber as pessoas. E, por sua vez, elas precisam de resiliência para se adaptarem a novos cenários, além de se afastarem dos medos. “Também é importante identificar quais práticas e processos serão importantes e como eles serão quantificados”, ressalta.
Ao responder o questionamento, Esposito enfatizou a necessidade de trabalhar na construção do propósito antes de proporcionar o ambiente. Além disso, ele fez um chamado para que as empresas contratem pessoas por suas experiências e não apenas pelas habilidades. Nesse sentido, Puga reforçou a importância da diversidade nas equipes como algo que fomenta a inovação e agrega valor.
Outros aspectos destacados sobre o tema são a necessidade de trabalhar levando em consideração a próxima onda e a capacidade de perceber rapidamente o que funciona ou não. “A inovação passa por um processo de caos permanente, tanto para líderes quanto para a equipe”, concluiu Nathalie.
Na sequência, o segundo painel colocou o papel dos executivos de marketing no centro das atenções, com o tema “Chief Marketing Officer ou Chief Growth Officer: Qual a Verdadeira Função do Gestor de Marketing”. Participaram da sessão Eco Moliterno, Chief Creative Officer da Accenture Interactive; Eduardo Tomiya, CEO da Kantar Consulting para América Latina; e Olga Martinez, sócia da Amélie. Bárbara Miranda, CMO Global Havaianas / Alpargatas e diretora da ABA.
Olga abriu a conversa apontando a forma como a tecnologia está transformando a vida e desafiando os modelos de negócios a cada minuto. “Porém, e meio a tantas mudanças, a demanda por crescimento continua no mundo corporativo e as marcas que não pensarem em crescer morrerão. As duas funções estão conectadas e o marketing está no centro disso”, destaca. Ela conta que sua experiência como consultora mostra que a chave para o crescimento está em ‘3Ps – Propósito, Posicionamento e Promessa’. “As marcas precisam de simplicidade com entrega de experiências claras, úteis e conectadas com o ser humano. O caminho para alcançar esse objetivo passa por foco e interação das pessoas entre os departamentos para gerar mobilização”, pondera Olga.
Tomiya foi bastante objetivo em sua participação concentrou seu argumento na importância da estruturação do marketing em meio ao avanço da era digital. “É preciso que a Área de Marketing vá além do organograma. As marcas vencedoras partem de um propósito, mas com integração de pessoas que possuem senso de negócios e pensam com os lados racional e emocional do cérebro juntos. Também é relevante o papel do storytelling. O marketing deve passar do controle do risco para o incentivo à inovação, com processos que criem clareza nas estratégias, em trilhos simples e sem algemas”, define.
Em sua participação, Moliterno aqueceu o debate ao abrir novos horizontes para a sigla CMO. “Antes de pensar em CGO, o gestor de marketing deve pensar em possíveis redefinições como Chief Mobile Officer, devido ao avanço exponencial do uso de dispositivos móveis; Chief Messenger Officer, dando atenção à crescente adesão das pessoas aos aplicativos de mensagens; Chief Monitoring Officer, por conta da necessidade de acompanhar de perto as conversações entre marcas e pessoas; Chief Machine Learning Officer, seguindo a evolução dos processos de Inteligência artificial; e, até mesmo, Chief Mandarin Officer, com o franco crescimento das empresas chinesas”, explica. Para ele, há muitos movimentos importantes em andamento que precisam estar no radar dos gestores de marketing.
Ao moderar a discussão, Bárbara buscou repostas para o surgimento do CGO. “Esse movimento foi um gap na atuação do CMO ou um questionamento sobre o quanto as pessoas podem ser multidisciplinares?”, instigou.
Moliterno defendeu que o CMO tem que ser um especialista em pessoas, com foco nos consumidores e na identificação de tendências. Além disso, para o CEO, os avanços tecnológicos devem potencializar o conhecimento dele sobre os indivíduos.
Já Olga entende que as caixas do organograma não deveriam mais existir neste momento de transição, em busca de valor agregado.
Bárbara cutucou novamente os debatedores ao perguntar se as organizações estão prontas para dar um grande passo em relação a quem toma a decisão. Moliterno acredita no posicionamento dos principais executivos como lideranças que apontam para onde as pessoas e o mercado devem caminhar. Tomiya lembrou novamente da importância do propósito para clarear essa mudança de modelos nas empresas de grande porte, que possuem mais dificuldades na transição.
No encerramento do painel, foram apontados os principais desafios para os CMOs na visão dos debatedores. Moliterno apontou a necessidade de ‘resetar’ as razões de ser das marcas. Já Olga alertou para a necessidade de estar preparado para as mudanças antes que elas sejam necessárias. Tomiya concluiu apontando como clara a demanda de personalização da proposta de valor.
